Avec l’abeille comme emblême – symbole de fidélité et de persévérance – et les valeurs de la rhétorique comme idéal, le cabinet de gestion de patrimoine Rhétorès s’est développé en France sous la direction de Grégory Soudjoukdjian et son compagnon de route, Stéphane Rudzinski. Interview.
Tu es à la tête d’une entreprise de gestion de fortune qui a toutes les clés en main pour devenir une référence mondiale. Raconte-nous la genèse de Rhétorès, née il y a quinze ans.
Grégory Soudjoukdjian : J’ai commencé ma carrière en salle des marchés, en Amérique du Nord, puis en France. J’ai rapidement compris que ce n’était pas pour moi. J’ai préféré privilégier une version plus humaine de la finance avec la gestion privée. J’ai réorienté ma carrière et pour me faire une légitimité, j’ai envoyé mes candidatures dans des petits cabinets dans lesquels j’ai rapidement pu monter en compétence. Ça m’a permis d’intégrer une boîte qui s’appelle Avenir Finance. Une étape primordiale puisque c’est là-bas que j’ai rencontré mon associé.
Stéphane Rudzinski ?
Exactement. Nous avons partagé notre bureau chez Avenir Finance et la réussite est vite arrivée. Nous devions développer ensemble la gestion privée de ce groupe à Paris. Un jour, après avoir longuement réfléchi, nous sommes allés voir le patron pour lui annoncer qu’on partait faire la même chose que lui. C’était le troisième trimestre de 2010. On a déposé les statuts de Rhétorès le 24 décembre 2010.
Un beau cadeau de Noël !
(Rires) Voilà ! Stéphane, c’est mon compagnon de route depuis des années, nous avons une confiance absolue l’un envers l’autre. Nous sommes partis ensemble sans aucun client et seulement 30 000 euros de capital social.
Quel âge avais-tu ?
J’avais 30 ans. À cette époque, nous n’avions pas de réseau identifié pour nous apporter des capitaux. Nous avons pris tous les clients qu’on pouvait prendre. Nous avons vite réalisé que ce qu’on faisait, personne d’autre ne l’avait fait aussi rapidement. La première année, nous avons collecté 20 millions.
Comment l’expliques-tu ?
Téléphone, recommandation, savoir-être, savoir-faire, compétence, disponibilité jour et nuit, du lundi au dimanche. Donc 20 millions la première année, 25 millions la deuxième. Nous sommes rapidement arrivés à un stade où l’on devait recruter pour digérer cette croissance organique. Et grâce aux nouveaux effectifs, nous nous sommes développés pour atteindre les 100 millions. Ces nouvelles personnes que nous avions recrutées au début, elles sont toujours là aujourd’hui. Quand le client ouvre la porte et qu’il voit toujours les mêmes têtes… c’est un marqueur fort de stabilité, cela rassure.
Comment la concurrence a-t-elle réagi face à votre réussite ?
Face à notre réussite, la concurrence s’est surtout montrée très intéressée. Entre 2017 et 2022, on a reçu une dizaine d’offres de rachat de cabinets. Mais pour nous, accepter aurait été un peu comme rendre les armes. Ce n’était clairement pas l’histoire qu’on voulait écrire. On a même pris le temps d’en parler loin du bureau, en partant en vacances ensemble avec Stéphane… et finalement, la réponse était évidente : continuer, grandir, et rester fidèles à notre vision.
Vous n’avez jamais été tenté d’accepter ?
Ce qui a vraiment pesé dans la balance, c’est le collectif. Nous ne voulions pas perdre notre indépendance, mais surtout, cette période nous a permis de réaliser à quel point les équipes étaient soudées et engagées. Plutôt que de décider seuls, nous avons choisi de les associer à la réflexion. On leur a posé une question simple : « Si on part dans cette direction, est-ce que vous nous suivez ? » La réponse a été très forte. À partir de là, tout s’est aligné. Nous avons demandé à notre banquier d’affaires d’imaginer non pas un rachat, mais un projet collectif de croissance. Et en 2022, l’un des moments les plus marquants de l’histoire de Rhétorès a eu lieu : l’entrée d’un fonds d’investissement à notre capital, pour accompagner une aventure portée par toute l’équipe, Aujourd’hui nous sommes 70 personnes dans le groupe et près de 90 % de l’équipe est devenue associée.
Comment cette aide s’est-elle concrétisée ?
Depuis quatre ans, nous avons pris une trajectoire totalement exponentielle. Le fonds, Activa Capital, apporte une structuration à notre savoir-faire. Il nous a professionnalisés sur l’organisation de notre structure.
L’association des collaborateurs, c’est rare dans ce milieu ?
Ça n’existe presque nulle part. Et surtout pas dans les conditions dans lesquelles nous l’avons fait. C’est-à-dire qu’ils sont associés de manière très significative avec de gros retours sur investissement. Nous avons même mis en place ce qu’on appelle une loi du partage de la valeur où un certain pourcentage de la plus-value du fonds sera redistribué à tous les salariés qui sont là depuis plus de 12 mois. Et ça, c’est inédit.
Comment vois-tu la suite de Rhétorès ?
En fin d’année dernière, nous avons vécu un second point clé dans l’histoire de Rhétorès. En tutoyant les 3 milliards sous gestion, la taille et le rayonnement de Rhétorès nous poussent à une réorganisation du capital. Nous nous sommes appuyés sur un deuxième fonds, IK Partners, plus gros encore que le premier, pour nous aider à aller voir plus loin sur les cinq, dix, quinze prochaines années.
Votre objectif à long terme ?
Continuer à nous développer, oui, mais avec une conviction très claire. Je ne cours pas après les actifs, je cours après les compétences. Notre objectif n’est pas d’empiler les acquisitions, mais de bâtir un modèle qui continue d’innover et d’apporter des réponses là où le marché peine encore. Ce qui nous guide, c’est la proximité et le réel accompagnement. Nous voulons proposer des solutions d’investissement auxquelles nous croyons profondément – et surtout que nous appliquons nous-mêmes. C’est une exigence forte, partagée par toute l’équipe. Et c’est, je pense, ce qui fait aujourd’hui toute la différence.
Par Suzanne Derquine
Photo Axel Vanhessche
